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云南工程建设总承包公司员工流失问题研究

发布时间:2021-12-27 09:57:14 人气:

  当今知识经济的时代背景下,人力资源作为企业的核心竞争力之一,在企业的发展过程中发挥着极为重要的作用,尤其是员工流失率的高低决定着企业能否稳定发展。由于个人职业发展及企业管理制度等因素,企业人才流失现象越来越严重,这种现象在建筑行业尤其明显,因此,研究建筑企业的员工流失问题,帮助企业留住人才具有十分重要的意义。

云南工程建设总承包公司员工流失问题研究(图1)

  本文在借鉴国内外相关研究成果与实践经验的基础上,采用数据分析和案例分析的研究方法,以云南工程建设总承包公司为研究对象,研究了该公司的员工流失问题。首先,对云南工程建设总承包公司员工流失现状进行了分析;然后,进一步分析了云南工程建设总承包公司员工流失的原因;最后,结合云南工程建设总承包公司实际情况和相关理论,针对云南工程建设总承包公司在员工流失方面存在的问题,给出相应的优化策略。


  1.1研究背景和意义


  在当今经济迅猛发展的时代,我国企业数量不断增多,部分企业的规模也在不断扩大,企业间的竞争更加激烈,人员流动愈发频繁。人力资源作为企业最为重要的资源之一,在企业的正常发展与运作中发挥着关键性的作用。人力资源是企业可持续发展所不可或缺的资源,企业依靠员工来壮大发展,在发展过程中不可避免的会出现员工流失的现象。合理的人员流动有助于企业维持活力,提高企业的创效能力;而非正常的人员流动则会给企业造成不同程度的损失,影响企业的发展和效益。近些年来,我国部分建筑施工企业员工流失问题严重,尤其是操作人员和技术人员的不断流失给企业的发展造成了难以估量的负面影响,许多建工企业因为员工的大量流失而出现经营能力下滑,甚至出现企业倒闭。随着企业间的竞争愈发激烈,如何减少员工流失就成为了各企业亟待解决的难题。


  过量的员工流失将致使企业项目进度缓慢,甚至无法按期交付,企业将为此承担承担巨大的风险。本文对云南建设工程总承包公司的员工流失问题进行了研究,期望找到适合公司人才管理的方法,对公司以后人才流失起到一定的预防作用。


  1.2国内外研究现状


  1.2.1国外对员工流失的研究


  西方各国在经济发展起步较早的先决条件下,其对于员工流失问题的研究也同样先行一步,诸多学者从自身角度出发,各自针对性地进行研究,提出员工流失的定义,并得出了侧重点不同的一系列研究成果。


  普莱斯根据心理学、经济学、社会学的相关知识,于1977年提出了最初版本的Price模型。他认为员工流失是企业和个人两方面共同作用的结果,并将决定员工流失的主要因素定义为:薪酬水平、员工融合水平、基础沟通、正规交流以及企业集权程度,提高前四个要素的水平可以有效减缓组织成员的流出,而企业集权程度过高将导致员工流出速度加快。该模型启示管理者在分析员工的离职行为时应考虑多方面的因素,从多角度入手缓解员工的流出。


  马奇和西蒙在对员工流失现象进行研究时,发现员工的个人行为会随着劳动力市场的需求变动而变化,并由此提出了著名的March-Simon模型。马奇和西蒙认为如果员工对于某项工作有着较高的要求,其往往不会主动离开,而如果奖励富有吸引力,则所有员工都将继续在当前企业中工作,个人的能力和欲望是员工流失的影响因素。该模型充分表明了员工的流失与其心理机制之间有着某种关联。


  莫布雷在March-Simon模型的基础之上进一步深化研究,将员工的工作满意程度作为研究重点,并加入了可能的中间变量,构建出Mobley中介链模型。他认为由于员工的能力、机遇、对事物的认识不同,员工流失的影响因素是也是不同的,员工流失并不是单纯的一个行为,而是一个历经抉择的过程。莫布雷之后又对已有的模型进行了拓展,认为员工流失受多种因素的影响,包括员工的满意程度、企业的收益情况、工作以外的价值观念等。


  1.2.2国内对员工流失的研究


  我国对于员工流失问题的研究起步较晚,研究人员根据企业的实际情况,对员工流失问题进行分析,得出了诸多极具意义的成果。由于劳动力市场与员工个人因素的不确定性,研究人员较难以掌握这两方面的信息,所以国内学者主要针对企业内部因素对员工流失现象进行分析,并得到了一系列具有建设性意义的成果。


  李书治围绕企业的成本、资产、工作氛围三个要素进行思考与探索,并指出非正常的员工流失将给企业带来运营成本增加、无形资产受损、凝聚力下降等严重的负面影响。


  吕琳以部分建工企业的员工为样本进行详尽调研,指出企业员工同时面临着内外两方面的压力,员工的性别、年龄、婚姻等内部因素与市场需求、社会环境等外部因素,会对员工的工作压力和工作满意度造成影响。这些指标在经过科学的量化后,可以预测员工的离职倾向。


  王维主要研究如何预防员工的流失,他认为企业可以从降低成本和优化体制两方面应对员工流失问题。在成员并未真正确定要离开组织时,管理者应当尽其所能地挽留员工。并且,企业还可以将自身特点与当前市场结合起来,完善内部的管理体系,最大程度地减少员工离职的发生。


  贺雨露在对浙江省第四建筑工程有限公司的员工流失情况进行分析后,提出企业应提高管理者的专业素质,注重对员工的培训教育,健全绩效考评的机制,合理配置人力资源,进行人性化管理等措施来应对员工流失问题。


  1.3研究内容和研究方法


  1.3.1研究内容


  本文从员工流失问题作为切入点,以云南建设工程总承包公司为研究对象,研究了云南建设工程总承包公司员工流失问题。主要研究内容如下:


  第一章为绪论,主要介绍本文的研究背景与意义、国内外的研究现状及研究内容与方法;


  第二章是相关理论概述,介绍了员工流失的相关概念和相关理论;


  第三章介绍了云南工程建设总承包公司的概况,分析了公司员工流失现状及员工流失问题对公司造成的影响;


  第四章分别从员工个人、企业内部及外部环境等三个方面,分析了云南建设工程总承包公司员工流失的原因;


  第五章从企业的角度出发讨论如何控制员工的流失,列举了激励、薪酬、预警、规划及文化这五个方面的相应措施;


  第六章对全文进行总结,并提出了此次研究的不足之处。


  1.3.2研究方法


  (1)文献分析法:通过对相关文献资料的查阅及分析,学习国内外关于企业员工流失问题的研究,在基本理解相关理论的基础上,对云南建设工程总承包公司进行调查分析,进而寻求该问题的突破口。


  (2)数据分析法:在收集了云南工程建设总承包公司人力资源管理情况的部分数据后,对数据加以整理,并借助一些图表直观的呈现出来。


  (3)案例分析法:对实际案例进行分析,进而找出其问题所在,并提出相关建议。


  2相关概念和理论概述


  2.1员工流失相关概念


  2.1.1员工流失的定义


  员工流失也称为员工离职,英文全称‘Employee Turnover’,国内外学者普遍将其定义为成员在借助组织达到既定目的后,终止双方关系的过程。通俗来说,员工流失就是指企业员工因为某些原因而离职的一种现象。


  2.1.2员工流失的种类


  由于合同双方意愿不同,员工流失也有主动与被动之分。主动流失主要是指组织成员单方面选择脱离组织;而被动流失则是由组织提出终止双方的劳动合同,包括解雇、退休、死亡等形式。主动流失往往不是企业所期望发生的,主动流失过高将对组织运营极为不利,因而对主动流失的研究将更具有现实意义。


  2.1.3员工流失率


  员工流失率是指在特定时间段内,流出组织的员工数量占企业总人数的比例。常用的计算公式为:员工流失率=流出人数/(期初人数+时间段内新进人数),该公式能够较为及时地反映员工流失情况,便于管理者觉察员工离职趋势。比率过高无疑会给企业造成损失,而比率过低也对企业运营不利,保持一定的人员流动才能使企业扬帆远行。


  2.2员工流失的相关理论


  2.2.1勒温的环境理论


  美国学者勒温认为员工所能取得的成绩不仅取决于其个人的能力,很大程度上还受其所在环境的影响。他将物理学中的“场”概念引进到员工问题的研究,并提出个人绩效与能力和环境之间的函数关系:B=f(P,E),其中B表示员工所取得的成绩,P代表个人能力,E是指工作环境。个体与环境间的不适应将对员工所能够取得的成绩产生负面影响,进而促使该员工脱离组织,造成企业的员工流失。


  2.2.2推拉理论


  推拉理论的核心之处在于将员工流失看作是诸多因素共同作用的产物,包括个人、企业、社会多层次的因素,如图1所示。


  图1员工流失因素影响图


  如果组织不能够满足成员的需求,就会产生难以遏制的消极推力,推动成员着离开原组织进而流入其他组织;如果社会环境呈现出对个体有利的趋势,将会有积极的拉力产生,促使成员离开组织。当推力和拉力均较强时,对企业的员工流失影响较大;二者有一方处于弱势时,员工将持观望态度;二者均较弱时,成员将选择继续为原组织服务。如图2所示。


  图2员工流失推拉理论图


  2.2.3激励理论


  (1)需求层次理论


  著名的马斯洛需求层次理论诞生于1943年,该理论将人的需求划分为五个层次,按由低至高排列为:生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。只有当较低层次的需要得到满足后,较高层次的需要才能得以满足。企业管理人员应当根据员工的实际情况,依照其具体的需求实施相应激励措施,使员工的积极性和满意度得以保持和提高。


  (2)EGR理论


  奥尔德弗在马斯洛需求层次理论的基础上深入研究,提出了EGR理论,E、G、R三个字母分别代表着Existence、Growth、Relation三种需求,该理论从管理学的角度对员工需求做了进一步研究。与层次理论不同的是,EGR理论认为多种需求是可以同时存在的,而非纯粹的由低至高出现,而且不同的需求对于不同的人来说,激励作用存在着较大的差异。


  (3)双因素理论


  双因素理论是在赫兹伯格对200名工程师进行详尽调研后的产物,该理论将工作绩效的影响因素分为保健和激励两类。保健因素有助于缓解员工的负面情绪,但并不具有激励作用;若激励因素使员工满意,其对于工作的积极性和满意度都将得到显著提高。员工的工作态度受这两类因素的共同影响,企业管理人员应当做好保健因素与激励因素的具体划分,进而采取相关措施,尽可能地发挥激励作用。


  3云南工程建设总承包公司员工流失问题分析


  3.1云南工程建设总承包公司概况


  3.1.1公司简介


  云南工程建设总承包股份有限公司(以下简称为云南建设公司)是由云南建投集团全资控股的子公司,成立于1953年,公司注册资本8.69亿元,至今已拥有67年优秀历史传承。公司作为云南省首家获批总承包特级资质的企业,现营业务主要为国内部分地区的市政公用工程、消防设施工程、钢结构工程、地基基础工程及建筑机电安装工程等建筑工程的施工,以“用心构筑企业”为使命,立下“引领行业经典,打造百年企业”的愿景,不断进行业务方面的拓展与管理模式的创新,历经六十余年发展为同行业国内市场的佼佼者。


  公司重视合同,恪守诚信,视信誉为生命,以“诚信”为合作宗旨,立志打造精品工程,荣获国家优质工程奖14项及省内优质工程奖115项。企业致力于以优质项目实现与业主单位的双赢,力求经济利益与社会效益的最大化,被评为云南省建筑企业第一强,是国内名列前茅的施工企业。


  3.1.2公司组织结构


  云南建设公司公司体量较大,部门组织较多,其公司组织结构如图3所示。


  图3企业组织结构图


  3.1.3公司人力资源现状


  公司所辖共30个经营组织单位,在职人员共1635人,本科及以上学历986人,占比60.31%。公司员工中包括高级职称189人,中级职称477人;注册建筑、安全、造价、结构等专业技术人员1234人;一级建造师168人,二级建造师335人。下面依据公司人事部门的最新统计报告,从公司员工的职务层级、教育背景、年龄分布状况这三方面进行统计分析。


  (1)员工职务层级


  云南建设公司是国企性质的建筑公司,部门分支较广,一线员工较多。统计报告显示,公司高层人员有13人,所占人数最少;属于中层的员工有503人,占总人数的30.76%;基层员工有1119人,人数最多,占总人数68.44%。该公司员工职务层级分布较为合理,如图4所示。


  图4员工职务层次结构图


  (2)员工教育背景


  云南建设公司属于施工企业,从业基础门槛相对较低,但对管理者的知识储备和调控能力要求较高,因此公司员工主要以本科及专科人员为主,中高层管理人员则普遍为本科及以上学历。公司现有员工中本科及以上学历的人员共986人,占比60.31%;专科学历的人员共576人,占比35.23%;专科以下学历的人员主要为具有多年从业经验的老员工,共73人,占比4.46%。如图5所示。


  图5员工教育背景层次图


  (3)员工年龄分布状况


  公司员工大都在30岁左右,其中年龄在25岁以下的员工现有376人,占总人数的22.99%;年龄在25至35岁区间的员工现有588人,占总人数的35.96%;年龄在35至45岁区间的员工现有516人,占总人数的31.56%;年龄在45岁以上的员工现有155人,占总人数的9.49%。由此反映,该公司员工年龄主要集中在35岁以下,总体上呈现出一种较为年轻化的趋势。如图6所示。


  图6员工年龄分布图


  3.2云南工程建设总承包公司员工流失现状


  云南建设公司近些年来发展迅猛,运营规模逐年扩大,但其在人力资源管理方面仍存在一些问题,致使员工离职率相对较高。据企业人力资源部的年报显示,近三年来,企业共流失员工332人,其中2017年流失87人,2018年流失115人,2019年流失130人。下面根据员工的职务等级、受教育层次、年龄分布这三方面数据进行统计分析。


  (1)离职人员职务等级


  近三年的统计报告显示,高层管理人员共流失7人,占总离职人数的2.11%;中层管理人员共流失188人,占总离职人数的56.63%;基层人员共流失137人,占总离职人数的41.26%。由此反映出担任中层及以下职务的员工为离职人员的主体,如图7所示。


  图7离职人员职务等级情况


  (2)离职人员受教育层次


  员工离职信息统计报告显示,本科及以上学历的员工共流失174人,占总离职人数的52.41%;专科学历的员工共流失127人,占总离职人数的38.25%;专科以下学历的员工共流失31人,占总离职人数的9.34%。由此反映出高学历员工为离职人员的主体,如图8所示。


  图8离职员工受教育层次


  (3)离职人员年龄分布


  据公司人事部门统计,25岁以下的员工共流失88人,占总离职人数的26.51%;年龄在25岁至35岁之间的员工共流失150人,占总离职人数的45.18%;年龄在35至45岁之间的员工共流失63人,占总离职人数的18.98%;45岁以上的员工共流失31人,占总离职人数的9.33%。由此反映出35岁以下的青壮年员工为离职人员的主体,如图9所示。


  图9离职人员年龄分布图


  3.3员工流失对公司造成的影响


  人力资源是构成企业核心竞争力的关键性资源,是推动企业发展的“核动力”,需要企业对其进行合理配置与保护。人员流动是市场经济的显要特征与普遍规律,是每个企业都不可会发生的现象,但企业也应根据员工流失所带来的风险来构建一个相应的预警机制。合理的员工流动有助于企业人力资源的革新,有利于企业人员整体优化的实现;而不合理的员工流动将带来员工流失问题,过于频繁的流动会严重影响企业的管理及日常运营。员工的过度流失将给企业带来一系列不利的影响,其造成的损失难以用效益或者利润来衡量,更会制约企业的进一步发展。不合理的员工流失,尤其是骨干员工的大量流失给云南建设公司带来的负面影响主要体现在以下几个方面:


  (1)员工流失导致企业成本增加


  企业在员工离职之后,需要重新招聘新的员工接替离职人员的工作,这一过程产生一定的费用,即员工更替成本;企业在进行招聘与配置的过程中会产生通讯、交通及人力等成本,因为员工离职所导致的内部调动也会增加企业成本;员工离职时需支付员工一定的离职费用,同时由于员工离职造成的暂时的效率损失和空缺成本增加,尤其关键岗位人员与核心技术人员的流失,将会给企业造成难以计算的损失;新招聘的员工需重新进行岗前培训与学习,从而导致企业培训成本增加,同时也使得员工培训期间产生的时间成本增加。员工更替成本模型如图10所示。


  图10职位更替成本模型


  (2)无形资产的严重流失


  企业的发展离不开员工的付出与努力,人力资源的创效能力不能简单地用利润来量化,其中核心员工不仅能够影响企业发展的方向,甚至还能够决定企业的存亡。组织中的关键成员所具有的独特能力和丰富经验,是企业实现可持续发展的依靠,企业以此来改进组织管理制度,在提高管理水平的同时,持续优化企业的运营环境。从宏观角度来看,组织关键成员所拥有的这些特质在分析竞争对手的优劣势时将起到关键性作用,不仅影响着企业的发展,甚至对整个行业的发展都有着重要的影响。组织核心成员是企业得以在行业中立足的关键,这类员工的大量流失意味着企业先进经验和商业机密的流出,这将使企业的竞争力大打折扣,企业的发展日渐式微。


  (3)员工流失降低企业凝聚力


  员工的流失不单会给企业造成直接的经济损失,还会给企业带来一些间接的损失。组织成员的频繁流出会对其余员工的工作状态造成干扰,使员工持观望态度,不能专心于自己的工作,拉低团队的士气,甚至会造成群体离职现象,给公司运营带来不利影响。企业凝聚力的降也会导致工作绩效的降低,产生较为严重的间接成本,关键成员的流出将会滞缓工作项目的进度,从而拉低整个部门的绩效。位于关键岗位的成员对企业来说极为重要,这类员工的流失将会严重影响到组织的运行,这种情况所造成的损失相较于员工离职前的低效工作和离职后的职能空缺更为惨重。


  (4)影响公司形象


  公司员工的频繁流出将严重损害企业的社会形象,影响企业招聘活动的进行。近些年来,云南建设公司的技术人员与核心人员大量流出,员工流失问题较为突出,这也导致了求职者往往认为该公司的工作氛围较差、管理模式老套、晋升体系不透明或薪资待遇较低,从而形成对企业极为不利的认知障碍,使得优秀人才流入其他企业,致使该公司的核心竞争力逐渐降低。


  4云南工程建设总承包公司员工流失原因分析


  当企业失去部分员工后,岗位出现空缺,此时就需要吸纳新的员工加入企业来补充缺口,而且新的员工可以给企业带来新的想法和理念,这也可以认为是从侧面推动了企业的发展。适度的人员流动有利于企业的运行,但是云南建设公司的流失率已然超出了正常范围。员工对企业的认同感可以在一定程度上表示其对企业的忠诚,薪酬福利等客观条件又在一定程度上影响着员工的保留率,而环境因素也极为重要,良好的工作环境和科学的管理制度也同样影响着员工的去留。这种结果是受到员工个人因素、企业内部因素、社会环境因素三方面的影响。


  4.1员工个人因素


  在目前云南建设公司的组织成员中,二十岁到四十岁的员工占到了总人数的60%以上。对这部分群体进行调查研究,所得到的结果对解决该公司的员工流失问题具有极其重要意义和作用。经研究可以发现员工离职的个人原因主要包括下面几个因素:


  (1)个人职业发展的需要


  建工企业的员工较为看重自身今后的发展空间与工作中获得的成就感,绝大多数员工对个人能力能否得到发挥和成长有着较高的期望标准。一旦发现企业不能够提供其所需要的发展空间及平台,企业中的部分员工就会另寻他路,离开其原服务的组织,转而投入其他的企业。


  (2)员工家庭的原因


  由于我国建筑施工企业的工作地点具有较大的不确定性,项目工程往往在多个地区工程之间流动,企业内大多数成员需要驻扎在项目地点,与家人分别两地。企业员工长期不能与家人相聚,疏于家庭,这将会导致较多的家庭矛盾的发生,进而对员工在工作中的情绪和态度造成负面影响。部分员工会由于工作与家庭之间的矛盾,而选择离开该公司。


  (3)利益的驱使


  随着互联网应用的全面普及,人们获取信息的方式越来越多样化,信息的获取也越来越方便。如今高学历的青年员工往往善于利用各大网络平台所公布的信息,了解行业内各个企业的发展近况,以及其他企业中同岗位员工的薪酬福利水平。在经过一番比较之后,如果得出现有待遇水平不如其他企业的结论,该员工将会对其所服务的组织产生不满,乃至做出跳槽的选择。尤其是刚入职的高学历年轻员工,没有家庭的负担,一旦发现自己的实际待遇不如预期,就会离开现有企业,寻找待遇更好的企业。


  4.2企业内部因素


  企业先前在计划经济影响下形成的管理制度与经营模式较为老旧,随着国家经济体制的变化,已经无法与当前市场经济竞争的情况相适应。在实际工作过程中,企业员工与企业经营理念之间极易发生冲突。随着冲突的不断加剧,员工不免会产生离职的念头。具体体现在以下几方面:


  (1)薪酬制度不合理


  在我国早期计划经济体制的影响下,国有建工企业往往存在着严重的“大锅饭”思想,位于项目一线岗位的员工劳动强度较大,而薪酬待遇却普遍较低。广大一线员工对这种薪酬制度极为不满,使他们工作的主动性和创造性都大大降低。如果所在企业的薪酬增长空间也较为贫乏,导致多数员工失去对未来发展的信心,在多种压力作用下,企业员工很可能会选择离开原组织。


  (2)晋升机制不完善


  由于我国建筑企业对技术岗位的需求量较大,对其他职能岗位的需求量较小,使得建筑企业的组织成员主要为技术人员。然而,经过较长时间的工作积累,技术人员在其基本生活需要得到满足的同时,也会产生向管理层晋升的想法。但由于建工企业所能提供的管理岗位较少,难以满足大量技术人员的需求,如果继续从事原工作却不能获得所需要的晋升,薪资水平也没能达到预期,组织成员就会选择以离职来换取自身所需。


  (3)缺乏必要的淘汰制度


  目前云南建设工程总承包公司的组织体系略显臃肿,各部门都存在一些“关系户”属性的员工。这些人员的技术水平或管理能力大多不符其职,不足以为公司创造应有的价值。这也导致了企业现有负担较重,大量的低效员工致使企业管理成本过高,工作效率也较低。那些真正有能力的员工承担着企业运营与发展的重任,而他们却没有得到应有的高待遇。针对这种情况,企业的管理者应当下定决心,建立科学的员工淘汰机制,定期对企业内人员进行考核,并清理掉不合格的员工,从而达到精简组织、提高效益的目的。


  (4)不重视继续教育


  建工企业的管理者往往只注重当前利益,不惜投入大量的资源去发展业务,而不注重对员工的培养,没有对员工进行系统科学的培训管理和继续教育。建筑行业所涉及到的技术需要与时俱进,紧跟时代潮流,企业员工由于没有得到相应的培养教育,将会导致其技术水平和专业素养的停滞不前甚至下滑。一些对自身要求较高,并且对未来发展有所期望的员工很可能会选择离职,寻找深造学习的机会。


  (5)缺乏健康的企业文化


  企业文化的健康与否会对企业员工的工作状态和工作情绪产生影响。员工之间的相处越深入、越和谐,员工与企业的联系也就越密切。但是,如果缺乏健康的企业文化,就会导致员工的工作情绪不高,工作也不够积极,员工之间的关系也会更为紧张。当员工对企业的未来没有期望时,员工流失的可能性也就更大,如此下去对企业的发展都会造成严重的影响。


  (6)工作环境较差


  由于建筑行业自身对施工环境的局限,建工企业往往存在着工作地点不固定、工作条件较差、工作时间较长、工作强度较高的情况。施工企业的员工由于工作要求,通常需要常驻在施工现场进行工作和生活,甚至还需要经常在不同地域之间奔波,许多一线员工往往难以忍受这种高强度的工作。此外,物质世界与精神世界的双重匮乏也在严重影响着施工现场工作人员的积极性与主动性,使员工的工作满意度降低,并最终选择离开岗位。


  4.3社会环境因素


  在我国的劳动力市场中,相较于其他类型的企业,施工企业的人员需求量更大,其中持有较高级职业资格证书的技术人员与具有丰富实践经验的成熟人员最为抢手,包括注册监理师、注册建筑师、一级建造师、一级造价工程师等从业人员。在建筑行业的劳务市场中,那些有着多年从业经验的项目管理人员与施工人员也极具竞争力,招聘企业往往都会开出较高的薪资和福利待遇,将目标人员吸纳进自己的企业,以求得预期回报。同时,一些业务能力较强且专业素质过硬的员工,通常会因为当前所服务企业的待遇不如其他企业好或工作满意度低而做出跳槽的选择,这也是目前我国建工企业员工流失率较高的主要原因之一。主要包括以下三个方面的原因:


  (1)建筑行业发展政策宽松


  我国建筑业现有的发展政策相对宽松,创造了较为便利的条件,使得建工企业从业人员的流动更加自由。而且我国现行劳动法对从业人员有着较为全面的保护,大大减少了劳动者的顾虑,使其离职更加容易。


  (2)市场竞争激烈


  当下建筑行业的竞争尤为激烈,这使得拥有较高技术水平和职业素养的专业人员在劳动力市场中往往供不应求。由于自身条件过硬,这些专业人员可以较为容易地在建筑行业市场中找到无论是薪酬待遇,还是发展空间,都相比于其原服务组织更有竞争力的企业。


  (3)经济体制变化


  在我国当前的市场经济体制下,国有企业在原计划经济体制下的优势正在逐步弱化。国有企业的工作岗位已不再是“铁饭碗”,人们对它的观点也发生了变化。个体对其从事工作的追求,也逐渐由以往的“进国企不失业”转变为“良禽择木而栖”,一些业务能力较强的专业人员的选择已经不再局限于老牌国有企业。


  5云南工程建设总承包公司有效控制员工流失的对策


  5.1建立健全激励机制


  企业应采取一系列物质和精神方面的激励措施,使组织成员保持着积极的工作态度和情绪,从而提高员工的工作效率与忠诚度。为完善企业现有的激励机制,应首先对各个职能不同层级员工的需求进行详细调查,并分析得出“企业员工需求分析报告”,而后基于不同需求设计不同的激励方案,实施有效的激励措施。本文主要提出以下四种激励方案。


  (1)绩效激励


  企业需对现有的绩效考核制度进行完善,秉持着公正透明的原则,使员工能够清晰地了解到自己的考评结果,对自己有一个正确的认知,了解到自己的不足,从而起到激励的作用。完善企业绩效考核制度不仅有助于维持员工工作态度的积极性,长远来看还有助于企业的可持续发展,革新绩效考核制度是企业整体优化所必不可少的一个环节。


  (2)目标激励


  设定一个恰当的目标可以引发个体的动机,调动其积极性,且这个目标对个体越重要,它就越有可能被实现。企业与员工都有着各自的目标,若能够将员工个人和企业二者的今后发展联系起来,使双方的目标合二为一、一荣俱荣,并拟定适当难度的近期目标与远期目标,目标激励将在员工流失的控制中发挥巨大作用。


  (3)情感激励


  情感激励是指以紧密、融洽、积极的组织氛围对企业员工进行激励,处于良好氛围的员工往往有着更好的工作状态。员工的工作效率的高低与情绪的好坏有着直接的关系,积极的情绪状态有利于组织目标的实现,而消极的工作情绪则会起到一个与之相反的作用。如果员工之间能够保持着良好的沟通,且管理人员能够听取其他成员的观点并对其予以肯定,使员工感觉其得到公司的认可,员工的责任感得到提升,将大大提高工作的效率。管理人员应当及时消除企业内部的消极气氛,营造积极向上的工作氛围。


  (4)负激励


  激励可以分为正激励和负激励,其中负激励是一种惩罚性质的反向激励方式,操作恰当同样可以起到激励作用。根据激励的强化理论,激励可采取一些强迫性、恫吓性的控制措施,通过批评、罚款、降薪、降职、开除等处罚手段给予员工压力,从而使员工达到组织的要求。负激励是一种间接的激励方式,通过给予员工适度的惩罚使其反思自己,将责罚转化为进步的动力,对员工起到激励作用。


  5.2合理化薪酬分配体系


  薪酬是绝大多数企业员工所关注的焦点,企业应当以其实际情况与市场发展为基础,结合员工所在岗位的性质特点,构建一个较为公平合理的薪酬分配体系,提升员工对工作的满意度与积极性,从而有效地留住员工。如何建立合理的薪酬体系应从以下三个方面入手:


  (1)基本薪酬增长制度


  企业应当基于员工的基本情况将薪酬划分为多种层级,根据不同工作岗位的性质特点进行层次定位,并按时发放薪酬。当员工通过付出与努力使其学历、工龄、职称等得到提升时,可对其重新进行评估定级,通过提高自身的薪酬层级而获得收入的增多。


  (2)单项奖励制度


  企业可以设置多种类型的奖项,定期评选优秀员工,颁发创意类、绩效类及贡献类奖项,激励组织成员专心于工作、发挥各自的特长,以获得各项奖项作为自身能力的体现,提升自己对公司的价值,从而提高员工的积极性。


  (3)年度绩效奖金制度


  企业应将不同员工的业绩完成程度及其所承担风险责任的高低作为参考依据,确定不同员工的奖金发放比例。对于部分特殊岗位性质的员工,可以适当的提高其奖金比例,从而实现对主要员工的激励作用。


  5.3建立员工流失的预警机制


  企业仅靠提高薪酬和各种激励手段并不能十分有效的应对员工流失问题,管理人员还应当始终保持未雨绸缪的态度,即时掌握组织成员的工作状况,建立科学的员工流失预警机制,在员工流出组织之前使用合理的手段,尽量避免不必要的损失。一套合理的预警机制主要包括以下三个部分:


  (1)设立预警指标


  预警指标是企业员工流失预警机制的关键所在,企业可依据合理的预警指标在内部进行评测和管理。人力资源管理部门应以企业的管理思路为导向,设置不同岗位的预警指标,根据收集到的信息为企业的管理工作提供现实基础。


  (2)进行预警分析


  人力资源管理部门对获取到的信息进行详尽研究,采取科学的管理学分析与评估方法,迅速得到精准的预警判断,进而能够在现实的基础上拟定相应的风险防范措施。而在此过程中,信息收集人员应确保信息的全面性与真实性,以免影响之后的分析判断。


  (3)采取相应措施


  当组织内某成员出现异常状况时,就会被人力部门纳入风险管理库,通过约谈和调查其异常原因,进而采取合理的挽留措施。若为企业方面的原因,则人力部门可与相关部门协商解决所存在的问题;若为个人方面的原因,则人力部门应尽力去帮助解决其心理和生活中的问题,使其继续为组织服务。管理人员应在预警发生时,及时采取相应措施,尽力挽留员工,从而巩固组织的稳定性。


  5.4制订科学的人力资源规划


  企业的人力资源管理应首先确立一个科学的规划,并将该规划与企业的实际需要相结合,而后选择性地开展招聘和培训活动,做到人岗匹配,通过完善的培训,使员工能够同企业一起成长。科学的规划不仅能够帮助企业招募到需要的员工,还能有效减缓新员工从中流出,降低企业成本。科学的人力资源规划可以从以下三个方面入手:


  (1)严格把控招聘环节


  企业进行招聘的目的是为了寻找自己所需的人才,并将其吸纳到组织中为己所用。在最为重要的招聘环节中,不仅要注重应聘者的工作能力和个性特征,还要注重应聘者背景资料的真实性,这就需要对应聘者的人事档案和过往工作经历去进行核实,以避免员工资料造假而造成企业的损失。


  (2)明确的岗位设置


  对工作岗位进行明确的设置是为了避免企业员工由于其定位模糊、工作量超标及工作自主性差等原因而离职。科学的岗位分析为组织成员的管理奠定了基础,可以根据组织的实际需求,为员工招聘提供有效的指导。


  (3)建立员工职业生涯管理体系


  企业应同员工协商,根据员工的工作表现、性格特点、发展意向等因素,共同制订一份双方认可的个人职业生涯规划,帮助员工在职业探索阶段找到工作方向;在员工位于职业发展阶段时,企业应加强对员工的相关培训,为其提供适当的发展机会;而在员工职业生涯的后期,企业应对其加以正确的引导,避免其盲目流出。


  5.5打造“以人为本”的企业文化


  企业文化是员工精神层面的指引,也是影响企业间竞争的重要因素,“以人为本”的企业文化不仅可以维持组织的凝聚力,减缓员工的流失,还能够不断提升企业的竞争力。针对云南建设公司的实际情况,可以从以下几个方面对该企业的文化进行优化:


  (1)坚持“以人为本”的管理


  建工企业属于劳动密集型企业,对员工的需求性更高,应该将“以人为本”作为组织管理的依据,为员工设置因人而异的发展目标,制订合理的组织发展策略,促使个体目标与组织目标保持一致,从而实现员工与企业的共同进步。


  (2)改善工作环境


  由于公司项目所处环境局限,员工的工作及生活存在着诸多不便,企业需要做出适当改变来维持员工的满意度。企业可根据员工的需求采取相应措施,比如改善项目人员的饮食与住宿条件、为员工提供适度的文娱活动场所等措施,从而提高员工对环境的满意度。


  (3)人文关怀


  企业以人文关怀的形式对员工予以关注,不仅可以保持员工的忠诚度,也有助于构建协调有序的工作氛围,提高工作效率。在不影响企业正常运行的前提下,可以合理安排员工的休息时间与工作地域,尽可能多地给予员工家庭团聚的机会,还可以开展一些联谊活动,帮助适龄人员解决婚恋问题,以此帮助员工缓解压力,提高归属感。



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