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华为人力资源管理

发布时间:2021-12-07 09:35:51 人气:

  随着经济全球化的发展,企业之间的竞争日益集中于发展和人才利用。人力资源已经成为企业提高基本竞争力的坚不可摧的动力。今天的时代人才是关键因素的时代,科学技术和现代化支持资源和信息传播到世界各地。今天的时代是知识经济的时代,这是一个人才作为主要竞争力的时代。实现可持续发展的唯一途径是拥有人才,抓住人才,把人才作为发展的动力。如何培训、使用和维护人才是现代人类资源管理的一个关键问题。因此,本文首先对人力资源管理的相关理论进行论述,为后文奠定理论基础。其次,分析华为公司人力资源管理现状,之后提出华为公司人力资源管理存在的问题,然后分析华为公司人力资源管理存在问题原因,最后探讨华为公司人力资源管理的改进建议。

华为人力资源管理 (图1)

  1.1选题背景


  进入21世纪后,从自然经济、政治文化、全球形势等方面,我们一直面临着多样的问题。实际上,这也展现出对我们人类的发展和生存法则的挑战。这个世纪是一个独立发展的时代,是一个挑战机遇的时代。随着时间的推移和社会不断的进步,科学和技术已经成为第一生产力。网络和信息将你、我、他与世界相连接。在这样的一个社会背景下,人类面临着前所未有的挑战、机遇与竞争。而影响这些最重要的一个因素就是知识,而才人就是知识的载体。对于企业而言,恰恰人才才是最为关键的,在企业的竞争中是最为重要的影响因素。企业的竞争也由原来的自然从组织物质向人才转变。影响人才角色的相关性与必要性的因素是企业的管理决策和组织的实际活动。这其中,企业的人力资源不断在进行优化组织结构、改善企业的内外部环境、和提高企业竞争力方面发挥着关键作用。对于开发人才、培养人才、留用人才,如何提升企业的竞争力是管理人力资源方面最基本问题。在这种全球化背景下,优秀的企业都依赖于人才。企业和人才之间的关系必须遵循一项明确的劳动合同和心理合同,共同实现高贡献和人力资本的释放,并共同实现战略双赢的发展模式[1]。


  1.2选题的目的与意义


  随着中国经济飞速的发展,我们国家也越来越强大,在这当中,企业也发挥了巨大的作用。目前,中国可持续发展的带来的挑战和困难也已经不同于创业初期。宏观经济趋势的变化和市场经济的变化也给企业的长期可持续发展带来了许多不确定性。华为的管理者和实践受到了广泛影响,因此本文从人力资源着手,试图分析华为公司人力资源管理中存在问题和原因,最后制定了一个更实际、更可行的资源管理计划。希望能在华为企业建立人类资源管理的科学方法。因此,这项研究具有相当实际的意义。


  1.3国内外研究现状


  1.3.1国内研究现状


  在中国,人力资源管理的研究已经非常普遍了,它不在局限于招聘、绩效、培训、薪酬管理等方面。从心理契约的角度来看,大家更多的在关注战略管理和人力资源工作者的问题,换句话说就是企业资源基本竞争力的问题。我国学者刘栋在《我国中小企业人为资源管理问题及对策分析》一文中指出,在经济发展和市场竞争加剧的背景下,中小企业对于人为资源的需求也在相应的提升,人为资源管理工作要成为中小企业管理的核心与关键。


  谢天君《中小企业人力资源管理现状探究》中指出,随着市场竞争日益激烈,中小企业灵活的自治系统的好处与日俱增。相反,中小企业的人力管理问题已成为其生存和发展的重要障碍。主要的表现是,支持企业的发展程度在家庭关系管理模式和现实的基础上迅速扩大。代表工人的科学管理概念的冲突,员工无法利用企业的发展成果,导致阻碍等等。


  李盛竹,王永结合了企业文化、薪酬制度和激励理论,研究了人力资源管理危机的起因,从面深入揭示了人力资源危机的本质,并对其采取了一定的对策,提出了建立人力资源危机管理系统的建议和措施[2]。


  1.3.2国外研究现状


  国外专家和科学家从政治化的人力资源管理、发展人力资源战略管理和国际人力资源管理等方面研究了HRM。在经济全球化的社会背景上他们将人力资源的管理与企业发展的战略目标以及他们的基本理论、概念等相结合。广泛分析和概括框架、手段和技术,基于最初的创新理论。Wright和Boswell对宏观和微小企业的人力资源进行了全面和系统的研究。


  1.4研究内容


  本文的具体研究思路如下:


  第一部分是绪论,主要介绍了本文的研究背景、现状与内容;


  第二部分是相关理论概述,主要论述了人力资源管理概念、理论和内容;


  第三部分是对华为公司人力资源管理六个方面的现状的分析;


  第四部分是华为公司人力资源管理方面存在的某些不足问题;


  第五部分是对华为人力资源管理存在问题,进行分析并找出原因;


  第六部分是对华为人力资源管理现状的改进建议。


  2相关理论概述


  2.1人力资源管理概念


  由于人力资源管理的内涵很丰富,所以不同学者在不同的历史阶段时对人力资源管理也有着不同程度的解释。概括来说,人力资源管理是指运用现在科学的方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标的一系列管理活动。人力资源管理可以从微观与宏观与两个层次方面进行分析。


  从微观来讲,人力资源管理是指在组织中对人进行人力资源管理。人力资源的发展旨在提高生产力,利用开发人的潜力。人力资源可以更有效地利用人力资源规划、刺激、比较分析和其他联系,创造健康和不断增长的竞争和组织文化[3]。


  从宏观上讲,政府在社会中的重要管理职能之一是人力资源管理。主要包括以下内容:公共政策制定和就业管理、人力资源宏观预测和规划、社会人力资源投资与投资政策、劳务输出与输入的组织协调、社会人力资源保护、制定和执行人力资源管理的法律和法规等。


  2.2人力资源管理内容


  2.2.1人力资源规划


  人力资源规划是以公司发展战略为目标,基于对公司内外部条件的分析和预测进行的一项目管理活动。通过对组织的未来需求包括人员分配、补充、晋升、培训和发展、工资等计划分析管理人力资源。制定人力资源政策会对人力资源管理活动产生长期重大影响。


  2.2.2招聘与配置


  公司通过人员选拔来匹配合适的岗位。只有通过有效的选用,进行合理的匹配岗位,才能最大限度的发挥人才的作用。对于人的选择不现类型公司会有不同的考量。招聘人员分为几个阶段,如需求岗位分析、招聘计划执行等。员工的任命在公司战略的前提下根据职位的需要程度决定标准,然后根据公司对该岗位的要求标准招聘所需的人才。


  2.2.3培训与开发


  培训是指组织通过开发或引进一些课程以提升员工能力为目标,使员工获得特定工作技能的活动。这样在满足组织发展的同时,也可以满足员工个人的需求。


  培训与开发是为实现公司战略管理而必要存在的一个手段。通过培训提高员工的工作技能,激发员工的思维,将培训运用于实际工作中,提高工作效率。将无形的知识转化为有形的产能,为公司创造价值。


  2.2.4绩效管理


  绩效管理是指是以绩效考评制度为核心,通过双方约定核心指标约束员工行为,来达到绩效的一项目管理手段。绩效管理是人力资源管理其中的一个方面,它是一个有序且复杂的管理过程。


  绩效管理是早期人事管理和现代人事管理的重要组成部分。通过提高员工工作效率来满足组织的发展目标。绩效管理不仅可以优化工作环境,改善组织的气氛,更重要的是可以不断激励员工,提高员工工作效率。


  2.2.5薪酬福利管理


  薪酬福利是激励员工最有效的一种方法。它有两个方面的作用:第一是对员工付出的工作结果给予资金上的回报;第二,通过合理的薪酬制度达到激励员工的效果,提高员工的工作效率。公司的薪酬制度要遵循公平、公正的原则,保证内部与外部的合理性。对外,公司薪酬制度需要有竞争力,以吸引优秀人才进入。对内薪酬水平需要反映同事水平之间的机会差距,保证内部薪酬的公平性。通过对以往的薪酬结果对比,使员工获得成就感,从而达到激励员工的目的。薪酬管理需要与社会保障制度相联系,以满足员工的需求。


  2.2.6劳动关系管理


  劳动关系是指雇主与被雇佣者之间建立的社会劳动关系。


  劳动关系的本质是社会经济活动关系。劳动关系受劳动法的保护。


  2.3人力资源管理理论


  2.3.1组织发展理论


  组织发展是指通过不断对组织进程进行改进与优化以实现有效管理的过程。为的提高组织效率,在组织的结构与系统中需要进行改革。只有不断的改进才能不断的优化组织,从而提高生产效率。


  2.3.2以人为本理论


  在人力资源管理中,人是第一生产力。人力资源管理其实就是对于人的管理。


  以人为本是企业生产方式和组织结构发展变化的结果,是劳资关系从对立走向统一的必然,是经济增长的客观需要


  人力管理是一个以人为导向的过程,是一个以人为中心的过程,是如何动员人们的主动、热情和创造力来实现共同发展[5]。


  2.3.3人力资本理论


  人力资本(HCM–Human Capital Management)理论最早起源于经济学研究。20世纪60年代,美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论,开辟了关于人类生产能力的崭新思路。该理论认为物质资本指物质产品上的资本,包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等;而人力资本则是体现在人身上的资本,即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和,表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。


  2.3.4核心能力理论


  1990年美国普拉哈拉德和甘里哈默提出了必要职权的概念。核心能力理论代表了战略管理理论在九十年代的最新进展,他们在《哈佛商业评论》所发表的“公司的核心能力”(“The Core Competence of the Corporation”)一文已成为最经典的文章之一。此后,核心能力理论成为管理理论界的前沿问题之一被广为关注。他们认为,主要的能力是一个有竞争力的组织的力量和它的竞争对手不太可能获得或获得的技能。为了继续其长期发展,公司必须通过集中资源和利用资源生产基本产品来发展其基本竞争力。


  3华为公司人力资源管理现状


  3.1公司简介


  华为成立于1987年,总部位于广东省深圳。华为创立于1987年,是全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商,致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。目前华为约有19.4万员工,业务遍及170多个国家和地区,服务30多亿人口。除提供设备、软件、服务外,华为还会提供解决方案。除提供设备、软件、服务外,华为还会提供解决方案。产品包括商业与个人产品,如无线和固定接入网络、传输网络、交换网络、数据传输网络和无线终端产品,产品已经全球化。华为是民族企业,也是世界最大的500家公司之一,2017年销售额达到2881.97亿元,净利润为278.66亿元,年度增长率超过了20%。华为关注消费者需求、技术研究、开发、和创新发展。华为有超过10%的年度销售收入用于投资于研发。超过45%的员工从事企业创新和发展方面。目前华为公司已经获得了38825项专利,并且还在德国、日本、瑞典、美国、加拿大、印度、俄罗斯、土耳其、中国等地方建立了16家科研机构。华为很重视可持续发展。多年来,进行本地操作,建立全球生产链,帮助当地企业发挥全球价值,使整个生产链双赢。


  3.2华为公司人力资源现状


  华为公司拥有丰富的研究和开发人员。与其他高科技企业一样,电信设备行业处于不断更新变化的市场环境中,客户的需求同样也都在发生变化。想要在市场上立足,那么技术就需要不断的更新,以便跟踪和研究客户的需求,增强团队的研发和开发能力,以便根据市场的需求反馈快速研制推出新产品来满足客户的真正需求。这种现促进了华为的不断成长。


  3.1.1人力资源规划现状


  华为视人才储备优于财务增长,花巨资引进全套人力资源管理系统。以实现准确、快捷人力资源数据统计并且完善人力资源管理系统。中期目标是提升人力资源管理水平,实现无纸化办公环境。建立并推广能力模型做为长期目标,以提升人员技能及素质,为企业长远发展奠定基础。


  3.1.2招聘与配置现状


  华为以内外部结合的方式进行人才储备。对内实行晋升、调整来满足内部岗位的空缺;对外,则是根据企业的发展战略规划来进行人才招聘。公司自成立以来,一直在不断完善和优化招聘流程。1988-1996华为一直通过人才市场进行招聘,2005年以后海外事业不断攀升,人员不断扩增,华为调整了招聘策略,起身财经、语言、管理等方面招聘,并进行统一培训,输入海外事业部。虽然标准化的招聘流程可以确保招聘的顺利发展,但复杂的招聘过程,也会对候选人施加压力,同时给招聘团队带来负担,这必然导致大量工人的流失。公司的招聘流程改进后分为招聘计划,披露,初级筛选和面试。企业主要渠道为:校园招聘、社会招聘、招聘机构推荐方式。


  3.1.3培训与开发现状


  华为公司培训主要依靠教练法,课堂培训法来进行。教练法即是导师给予受训员工指导、辅助与协助,使其具备相应的工作能力,能够有效完成任务。课堂培训法讲师以向受训者进行课堂授课,并辅以问答、讨论、自由发言等形式来提升员工工作能力。


  华为的培训体系分为:新员工培训、管理培训、生产培训、技术培训、营销培训、专业培训等。从外部引进资源,进行内部消化。


  另外,大多数情况,华为公司仅仅提供研究设备给员工就视为对员工的培训。研究设备也只局限于高校课程安排。在职培训是给技术人员参与生产。技术操作和其他技术领域,在职培训的管理人员主要是利用公司内部资源,主要为公司各级管理者、技术骨干以及对培训感兴趣的员工。


  3.1.4薪酬福利管理现状


  华为在早期时的企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非资本性薪酬。


  华为在早期对于人才的激励是以业绩为先。华为对伴随着企业成长的元老级员工采用的是股权激励的方式,以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。股权奖励的方式直到现在还为华为所使用。


  华为公司根据工作复杂程度、责任大小做出了薪酬福利等级划分,级别越高待遇越好。从2010年的数据来看,华为用人,本科生进入华为的起薪标准为6000元/月左右,研究生为8000元/月左右。华为的员工薪水级别分为10级,各个级别的基本工资有相应的标准。员工的加班费用和加班时间相对应。多劳多得。而员工的股票和福利等奖励和企业的盈利状况有关。此外华为还会根据员工的工作状态对进行岗位分类:国际员工、本地员工等。国际员工享有高级待遇。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+加班费+股票+福利。并且使得不同部门、不同级别、不同员工的薪酬奖励具有独特性。基本薪酬,通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。


  3.1.5劳动关系管理现状


  华为15级以下员工采用了劳动关系外包方式,从而规避一些劳动关系产生的风险。这样做的好处有:一、可以降低企业部分人工成本:通过实施劳动关系外包服务,企业将一些岗位,比如:社保专员、薪资专员、招聘专员等一些基础职务工作交给第三方机构处理,这样不仅更加专业,而且在人工、办公费用等方面降低成本。二、可以规避用人风险:随着劳动相关法律法规的日趋完善,员工关系方面也会面临更多挑战。第三方机构有专业人员为客户规避劳动纠纷的风险。


  3.1.6绩效管理现状


  华为公司建立了现代人力量资源管理系统,以此促进企业的战略发展和企业的效率。目前,效率管理是由首席执行官进行管理的,公司在行政部门的具体管理则是由副首席执行官进行管理和评价。企业行政部门在年初成立了一个效率评估小组,制定了管理效率计划,在年底进行了评估。但是并没有专门负责效率管理的部门。这个由临时选定的绩效评估人员是否有是否完全致力于绩效管理评估和履行职责,是否有专业的绩效管理知识很难证实。以上证明,绩效管理评估的果是不准确和不科学的,企业人力资源管理效率低,也不符合企业战略发展的要求。


  4华为公司人力资源管理满意度调查


  4.1华为公司人力资源管理满意度调查


  通过对华为人力资源管理进行随机抽样的方式发放问卷得出相关数据。共发放问卷120份,回收100份,无效问卷18份,有效问卷82份,问卷有效率为82%,调查的结果有一定代表性。


  图4.1华为员工对现有人力资源管理满意度调查


  4.2华为人力资源满意度结果分析


  4.2.1人力资源规划方面


  员工对于人力资源规划方面占比较大,大体上较满意,调研中认为比较正常的超过百分之40%,但不满意和很不满意的比例总体超过20%,由此看出华为人力资源规划略微调整即可。


  员工人力资源规划满意度调查


  4.2.2招聘与配置方面


  员工对于华为公司招聘与配置方面反映欠佳,不满意的有38%,很不满意的占8%,合计46%,由此可以看出公司需要进一步优化完善招聘配置体系。具体情况见下图


  员工招聘与配置满意度调查


  4.2.3培训与开发方面


  对于华为公司培训与开发方面正常和满意的占75%,由此看来大家对于这一块还是很满意的,不过想要做的更加完美,需要进行细微的调整。具体情况见下图


  员工培训与开发满意度调查


  4.2.4绩效管理方面


  对于华为公司绩效管理方面认为正常和满意的占55%,占不满意的有40%,很不满意的也有5%,可见华为需要进一步优化绩效体系,以提高效率,具体情况见下图


  员工对绩效管理满意度


  4.2.5薪酬福利方面


  1、从员工个人满意度调查分析,如表4-1显示,员工认为最满意的元素是86.1%的及时付款,这表明公司对付款有严格的规定和规定。其他满意度指数皆低于20%。此外,随着价格和生活水平的提高,也降低他们的满意度。


  表4-1.员工个人满意度调查分析表(单位:%)


  问题非常满意满意不确定不满意非常不满意


  您对自己目前的收入是否满意3.3 13.3 16.1 55.6 11.7


  据您了解,和公司其他同职位的人相比,您对自己的收入是否满意3.9 15.6 38.3 29.4 12.8


  和同行业同职位的人相比,您对自己的收入是否满意3.3 14.4 51.7 23.9 6.7


  就本地区的工资水平而言,您对自己的收入是否满意2.2 17.2 18.9 46.1 15.6


  以自己的资历和经验,您对自己的收入是否满意6.1 18.3 7.2 56.1 12.2


  您对公司支付薪酬的准时性是否满意36.7 49.4 12.8 1.1 0


  据上参与问卷调查的员工中对于招聘与配置、绩效管理、劳动关不太满意。从整体来看员工对当前人力资源管理太满意,这说明需要对目前的人力资源管理体系进一步优化与完善。


  2、从岗位级别的角度对员工的满意度进行分析,如图所示。


  各岗位类别员工薪酬满意度


  据图显示,根据员工满意度研究,各层级人员对工资的满意程度差异较大。这反映了公司薪酬的弊端。


  3、公司员工对于薪酬制度的满意度调查结果如图所示


  员工薪酬制度满意度


  根据图中显示,公司对工资的保密程度满意度较高,而对工资和绩效评估的关联性问题并不满意,公平和合法性在薪酬制度中没有充分体现出来。因此不能提高员工的效率。与此同时,很少听取员工的建议和意见,也是对薪酬低满意度的重要原因。


  4、对员工福利满意度的研究结果在图中列出。


  员工福利满意度


  统计数据显示,对公司目前的福利制度88.3%的员工表示不满意。而在带薪休假、节假日制度、五险一金补助以及加班工资方面的满意度都在45%以上,可见目前公司福利制度与发放形式方面是最大问题,因此公司需要优化相关福利待遇制度,提高员工福利满意度。


  与此同时,与华为员工的访谈中也发现了一些问题。例如:员工认为当前招聘的环节并不够严谨,工作效率低;在薪酬方面存在部分员工对公司的薪酬管理的过程并不了解,工资计算方式复杂;绩效考核制度也并不够公开透明。而对公司管理人员进行访谈时,一些管理者或许认识到了当前的一些问题,由于目前状态,导致很难做出调整,但这样的情况会影响员工的忠诚度与积极性。对此需要对问题进行深入分析,具体问题将在下文进行阐述。


  4.2.6劳动关系方面


  员工对于华为公司劳动关系方面态度不容乐观,认为不满意与很不满意合计占比45%,可见华为需要对劳动关系方面进行优化,具体情况见下图


  员工劳动关系满意度


  5华为公司人力资源管理存在的问题


  5.1用人规划不健全


  目前华为公司在招聘时的潜在需求不够明确,所以会造消费招聘人才,违反市场规则,弱化雇主形象。对于现有员工缺乏长期计划,无法合理配置内外部资源,导致内部劳动力短缺,人事管理机制缺乏有效性。


  5.2招聘渠道不完善


  在华为,引进新鲜血液时,主要是通过校园招聘(各大名校)。校招是华为招聘时的主要渠道。招聘渠道的正确性选择已经成为人才竞争的最为关键的一点。建立有效的招聘渠道是招聘工作中最关键的一环。只有这样,才能保证人力资源的可持续供应。


  (1)校招存在的问题


  校招面向的群体是在应届毕业生,他们在专业程度方面还是有所欠缺,且入职后流动性比较大。针对这种情况,企业需要投入更多的精力进行系统性的培训。


  (2)社会招聘的问题


  社招是企业招聘的最常见方式。主要参与公司当地的人才交流会。因此,会受到组织者宣传与推广程度的影响,候选人的数量和质量也难以保证。同时,由于区域性特点,虽工作方式大体相同,但工资和社会效益却不同。


  (3)返聘的问题


  目前,返聘是招聘使用的主要招聘方式之一。大部分返聘的形式是通过网络招聘进行的。有时这种方式无法从候选人那里获得更有效的信息,这是它的一个弊端。由于无法获得有效信息,有时会无形增加招聘工作量。此外,由于聊天软件的广泛使用,可以使用该网站进行求职的员工人数大幅减少。


  5.3人力资源绩效评估不全面


  华为公司员工体量较大。绩效评估体系不够完善,造成考核系统不够健全。华为公司考核制度种类较为单一。高管与员工的考核内容基本一致,无法体现高管与技术人员的重要性,同时也很难看出他们的实际履职情况;同岗同级员工之间考核标准没有做到量化,往往只是以上级的和观判断为准;对技能操作人员目前也没有考核管理,这也是不合理的。对于考核结果的应用,在华为公司奖、惩的力度上体现并不明显都。激发员工能动性和约束行为是管理激励中比较重要的含义,奖励和惩罚是最基本的措施。而华为公司,奖励力度较小,惩罚措施欠缺,不能起到鞭策作用,很难大幅度调动员工积极性。在考核机制中,员工的贡献付出和敬业努力被弱化,极易导致员工不公平感,很容易失去对企业的归属感与成就感,在某种程度上影响人才的发展,同时也会造成了人才的流失。


  5.4企业对人力资源重视程度较低


  华为公司是大型民族公司,处于行业领先地位,这些年来取得的骄人成绩的同时,而忽略了对公司其他人力资源方面的建设。由于经济运转的需要,在公司运营前期是可以将着重点放在经济运作上,用来维持公司的正常运行。但当企业壮大发展到一定发程度以后,人力资源建设就应该被作为重点进行建设,否则将会对企业产生不良影响,甚至阻碍企业的进一步发展。


  6华为公司人力资源管理存在问题原因


  6.1人力资源规划不具系统性


  华为公司在进行招聘前没有对公司发展战略进行分析,制度相就的人力资源规划。缺乏统筹性。在招聘前没有对现在的人员进行盘点,搭建招聘模型。在内部针对员工的管理以等级管理为主,这样做不利于人力资源的整体与开发。


  6.2招聘与配置缺少体系


  校招被认为是可以节省招聘成本,减少了中介服务费用。应届毕业生初进社会,对于工资和福利预期较低,企业很容易满足其需求。这对于企业而言,人工成本较低。


  6.3人力资源绩效评估体系设计不科学


  首先,评估的目标不清楚,评估是一种管理工具并而非目标。其次,评估标准不严格,很难衡量标准中的因素,说服力不强,很难制度化。


  华为公司的培训大纲缺失,在人力管理方面,忽视了个人特征与需求差异,抑制了员工的热情和创新,无法最大化员工的潜力。一些未经训练急于到岗的工作人员,乏专业测试和专业培训,工作人员的培训仅限于一般技能的理解,深度有所欠缺。培训制度是也需求根据企业的不同阶段进行调整。其次,绩效评估系统不完善会导致生产率降低,造成对效率管理的理解不足,对绩效管理的误导性评估,以及员工激励的单一方式。只有晋升的影响是显而易见的,但是工作岗位空间减小,员工很难进一步发展。此外,多年来还形成了一项“隐蔽规则”,只有上升而没有下降。许多员工在进入高级岗位后放松了对自身的需求,他们的需求会随着收入的增加而下降。机构的庞大,在特定的时间和数量上做到及时报告是非常困难的,这会大大降低了工作人员的效率和利用率,影响了总体生产力。


  6.4企业人力资源意识淡薄


  华为公司对人力资源管理重视度不够,公司认为人是可以被替代的。因此,他们认为在人力资源上投入更多的资本是一种浪费,而是选择直接雇佣其他人。因此,华为公司这种意识还处于人类资源管理的早期阶段


  7华为公司人力资源管理的改进建议


  7.1构建科学的人力资源规划


  结合华为自身实际情况,建立科学的人力资源规划,同时以长期可持续发展为切入点,来对未来的人力资源供给和需求进行分析和预测,并加以有效的管理。通过对招聘、培训、薪酬、预算控制以及借鉴其他人力资源管理手段来实现供需平衡人力资源,优化人力资源的结构。这是一个长期的人力资源发展计划。主要目标也是在企业的不同阶段为公司进行有效的人力资源分配。


  人力资源规划可以视为一种战略规划,着眼于为未来组织的经营发展,为企业预先储备人才,在不断变化的条件下持续和系统地分析组织对人力资源的需求,并开发制定出有益于组织长期效益的人事相关的政策。随着华为公司的不断发展壮大,员工人数的增加,如果忽视人力资源在企业发展中的作用,人力资源管理的成本将会持续增高,培训措施难以落实造成人员的素质无法提高,从而直接影响到企业的经济收益。因此以企业发展战略为目标,制订中长期的人力资源规划,并且做到有计划地开展人力资源规划,形成有利于企业发展的人才阶梯型结构,以满足不同发展时期对人才的需要。企业需要依据内部对于人力的需求与预测去进行调整。


  招聘是一个有计划有准备的企业行为,需要针对特殊事项进行规划,否则不针对这不仅会增加招聘成本,且会导致人才的流失,给公司造成不必要的影响。科学的招聘计划应包括工作要求的招聘方式、时间和地点等。做好这些可以为招聘在人力资源管理方面提供基本依据。优化公司人力资源的结构,人才的流动在某些范围内,可以为公司节省开支。


  华为公司应高度重视人力资源招聘规划,人力部门需要编写招聘计划书。同时应根据当前及未来一段时期内的公司战略及人才需求对招聘做出部署,以保证企业的战略目标得以实施。


  7.3健全绩效评估机制


  华为公司应根据员工岗位特征,应更多地考虑相关影响因素来对工作岗位进行评价。合理、客观、可量化的评价可以激发员工的热情,提高生产效率。评估标准需要可量化,可执行,可落地。在客观、公平、公正的基础原原则上,以便更好地激励员工,改善企业文化,增加员工的归属感与认同感,以实现公司企业战略目标。绩效管理是实际企业战略目标中不可或缺的一部分。


  据此,企业需要建立适合公司的目前情况的的激励制度,通过绩效管理,激发员工工作热情,提升员工的动力,更好的为公司服务。长期以来华为公司员工的薪酬相对稳定,纵向差异不大,使得员工积极性较低,因此对华为公司来说建立合理可行的绩效薪酬管理显得尤为必要。


  7.4树立“以人为本”的人力资源理念


  华为的人力资源重视度不够,也没有充分调动员工的积极性。在优化华为公司企业人力资源管理的基础上,企业必须重新评估人力资源价值,树立“以人为本”的理念,并充分尊重员工的价值,培养企业员工主人翁意识,将企业员工作为企业发展的关键力量。在工作中需要将企业的发展与员工的个人目标相结合,让员工为企业贡献的同时实现其个人目标,以提高员工的动力,提高员工忠诚度,提升公司效益。


  7.5完善人力资源日常工作管理体系


  由于人力资源部日常工作较为复杂,相关的人员也面临着巨大的压力,有时也不能充分解决企业的人力资源问题。这同时也对企业提出了以下两个目标:首先,通过系统科学的实现改变工作方法,处理问题。比如入职、调动、薪资等。只有这样,人力资源部才能有更多的时间来制定企业发展战略的,并不断对其进行优化,保证企业战略的实施。在使用科学的方法时,企业的人事部门必须建立一个预警系统,以为细节处理提供方便,如合同期满需要续签等。第二,可以在华为的官方主页创建一个自助服务系统,相关的人员可以自主的搜索查询系统,以解决在日常工作中的问题。这种方法的好处是减少人力资源部门的咨询时间,为将企业转变为人力资源战略管理奠定基础。



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